Recursos Humanos | Organización y Dirección

Definición y Teorías de la organización

Podemos definir la Organización en dos sentidos, como proceso y como estructura:

• Es un proceso consistente en agrupar elementos (materiales y humanos), definir puestos y asignar funciones, responsabilidades y recursos, fijando reglas y relaciones de autoridad y de coordinación, para trabajar como un todo único. Por ejemplo, cuando organizamos el aula para hacer un trabajo
• Es una entidad o agrupación social estable, integrada por elementos técnicos, humanos y financieros, relacionados entre sí, conformando una estructura con niveles de jerarquía o autoridad, para alcanzar una meta. Por ejemplo una ONG, o un sindicato, o una empresa

Las organizaciones se han estudiado desde su origen (Rev. Industrial s. XIX) pero es en el s. XX cuando toma mayor impulso por distintas teorías, para conocer los factores que mejoran su productividad. 

1. La escuela clásica (hasta la crisis de 1974 que agota el modelo de producción en masa). Apostaba por la especialización y la jerarquía, lo que produjo indudables resultados, aunque ha sido criticada por la monotonía y desmotivación sobre el trabajador, por lo que hoy se apuesta por modelos más flexibles.
   • Taylorismo: aporta la organización científica del trabajo, al descomponerlo en tareas simples realizadas en cadena por operarios. De ellos tiene una visión economicista (solo motiva el dinero) y mecanicista (una pieza del engranaje maquinal), separando de forma clara decisión-ejecución (el Jefe manda-el Obrero cumple). 
   • Henry Fayol lleva la organización científica a la administración, fijando 14 principios de la Organización, que hemos resumido en:
     • Unidad de dirección y de objetivos asumidos por todos sus miembros.
     • Unidad de mando y jerarquía definida, con una clara asignación de poder por escalas.  
     • Alcance del control: un jefe puede dirigir solo un número de personas. 
     • Delegar, confiar autoridad y responsabilidad a los subordinados.
     • División del trabajo y especialización, lo que exige coordinación.
2. Teoría de la Burocracia: Max Weber sentó las bases de la administración moderna, pública y privada, basada en la división y la reglamentación del trabajo: objetivos, procedimientos y niveles de autoridad, fijados por normas objetivas, claras, y escritas, para favorecer el control.   
3. La Escuela de las Relaciones Humanas, apoyada en la teoría de la motivación de Maslow. Elton Mayo realizó una serie de experimentos para conocer el efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad. Comprobó que aumentaba al mejorar las condiciones, pero se mantenía al volver a sus condiciones primitivas, lo que le llevó a concluir que la productividad tenía que ver con el clima de trabajo y colaboración (no solo incentivos económicos) y recomendó aplicar medidas psicosociales.
4. Inspirada en la Teoría de Sistemas (empresa como sistema social abierto al entorno) el enfoque situacional entiende que la estructura organizativa ideal es la que mejor se adapta al contexto y a los subordinados.

Organización formal e informal

En cualquier empresa se distingue un doble ámbito de organización complementario.

• La organización formal está constituida por la estructura intencional, responde a los objetivos oficiales de la dirección, y se hace explícita y consciente para sus miembros. Se mantiene estable a lo largo del tiempo, coordinada por normas y sanciones legales y por redes de comunicación formales. El líder formal, superior jerárquico, ostenta la autoridad formal.
• La organización informal, es la estructura no planificada, no reconocida e inconsciente. Nace de las relaciones espontáneas de sus miembros y obedece a intereses personales. Crea canales informales de comunicación, altamente inestables. El líder informal se vale de la influencia personal, experiencia, habilidades sociales, etc., ya que no tiene la autoridad oficial. Es defendida por las nuevas teorías de la organización, mejorando el clima de trabajo y aportando flexibilidad. 

El organigrama 

Es la representación gráfica de la estructura formal de la empresa. Permite comprender de forma clara y global las funciones, responsabilidades y autoridad de cada individuo; así como los tipos de canales de comunicación horizontal (entre puestos del mismo nivel jerárquico) y vertical (puestos de rango diferente), que a su vez puede ser ascendente (desde el subordinado al jefe) o descendente (desde el jefe al subordinado). Para ser útil a sus miembros y observadores externos, debe ser claro, comprensible, realista y actualizado. Existen distintos tipos de organigramas, que podemos clasificar por distintos criterios: 

1. Por su finalidad y su contenido pueden ser informativos (solo dice que unidades o puestos hay) y analíticos (que hacen una descripción
2. Por su amplitud puede ser General (abarca el conjunto de la organización) o Parcial (refleja solo un área o departamento concreto)
3. Por la forma gráfica puede ser:
   •  Vertical: Las unidades de mayor autoridad se sitúan en las posiciones más elevadas y debajo de ellas se colocan las subordinadas. El conjunto ofrece una imagen piramidal. 
   •  Horizontal: Las de más autoridad se sitúan a la izquierda, desarrollándose hacia la derecha cada uno de los niveles hasta el de menor rango. 
   • Por anillos: uno para cada nivel, desde el central (más autoridad) al exterior (menor rango).

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. ASPECTOS CONDICIONANTES Y TIPOS. 

La estructura se define como una red relativamente estable de elementos, cuyo diseño responde y refleja unos aspectos determinantes:

1. Número, tamaño y diferenciación de las unidades, tanto a nivel horizontal (departamentación): número y tipo de departamentos) como vertical (jerarquía)
2. Grado de especialización de puestos: cada persona puede especializarse en una tarea específica o realizar distintas funciones y rotar por distintos puestos (versatilidad y polivalencia).
3. Forma de coordinación: por Supervisión directa del jefe, o por adaptación mutua de sus miembros, o fijando normas claras o resultados comunes, donde cada cual sabe qué hacer sin necesidad de supervisión.
4. Grado de reglamentación de la comunicación y el trabajo: aunque muchos lo creen necesario, hoy se cree que el exceso de burocracia, papeleo, rigidez de tareas, roles y reglas, solo lo dificulta.
5. Grado de concentración de unidades y reparto de autoridad entre ellas. Distinguimos:
   • Desconcentrar es dispersar de instalaciones, en especial cuando son de gran tamaño, sin alterar la autoridad, que sigue en el mismo puesto. 
   • Descentralizar es distribuir la autoridad entre distintas áreas geográficas o funcionales, del mismo nivel (horizontal) o diferente jerarquía (vertical). Afecta a las estructuras, no a las personas, y como tal se mantiene en el tiempo y es imprescindible en empresas complejas y dispersas. Favorece la especialización y la eficiencia, ya que las decisiones se tomarán en el nivel más apropiado, ahorrando tiempo y recursos, y adaptadas al entorno y al cliente (al estar cerca de éstos).
   • Delegar: es ceder de forma puntual y limitada un poder por la persona que ostenta la autoridad (sin cambiar, que puede recuperar en cualquier momento). Mejora la calidad de la decisión, ya que aprovecha el conocimiento de todos los empleados y aumenta su implicación.
     Se aconseja delegar las tareas que exijan conocimientos técnicos especializados, y las rutinarias que harían perder mucho tiempo a la Dirección.
     No se aconseja delegar las decisiones estratégicas (políticas globales, a largo plazo y que exijan grandes recursos) ni las que se tomen en momentos críticos o sean irreversibles (que no tienen marcha atrás o cuya corrección tenga elevado coste).

Para ser efectiva, debe existir un reparto equilibrado y claro (no duplicar cargos) concretar la responsabilidad y los recursos asignados, y permitir su coordinación, para funcionar como un todo. 

Cada empresa diseña su estructura organizativa en función de sus objetivos, su tamaño, su cultura empresarial, etc. Así por ejemplo, si es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe, pero cuando va creciendo, creará nuevos niveles de organización (horizontal y vertical). 

Diseño horizontal: la Departamentación

Es fruto de la división del trabajo y la agrupación de puestos homogéneos en departamentos, a cuya cabeza está el correspondiente Jefe. Permite mayor flexibilidad y especialización, pero exige una perfecta coordinación entre sí por un sistema de autoridad central. Depende del tamaño de la empresa y la complejidad de sus operaciones, siendo las formas más usuales: 

1. Por funciones: Se agrupan por la función que sus empleados realizan, lo que permite la máxima especialización en la tarea, pero exige una perfecta coordinación, porque todas contribuyen a una parte del producto final: comercial, técnico, administrativo, financiero, etc. Es la más utilizada, especialmente nivel de alta dirección y en organizaciones centralizadas, porque todos los puestos están controlados por el presidente o director general de la empresa. 
2. Por producto o servicio. Típica de empresas que elaboran productos muy diferentes, creando un departamento para cada tipo (lavadoras, microondas,), al permitir mayor perfeccionamiento. 
3. Por clientes y canales de distribución. Se usa en empresas de ventas, y establecen unidades de acuerdo al segmento del mercado al que se dirigen (sección de infantil, de caballero, etc.) o al canal de distribución (grandes superficies, on-line) adaptándose mejor a sus necesidades. 
4. Geográfica: se agrupan por territorios (países, regiones, provincias,..), satisfaciendo las necesidades de la comunidad. Es frecuente en marketing, aseguradoras, financieras, etc.
5. Por procesos: es frecuente en la industria, ya que integra en cada área actividades según la maquinaria utilizada o fases del proceso de producción, aun tratándose de distintos productos. Así consigue mayor optimización y ahorro económico (Por ejemplo, área de moldeado, pintura, horno, etc…) 
6. Mixta: combina varios criterios: ejemplo, Funcional y geográfico o por clientes. 
7. Divisional: Crea divisiones semi-autónomas muy descentralizadas, por productos, clientes y zonas geográficas, aumentando la especialización, adaptación al entorno, y el ahorro de tiempo de comunicación, pero exige gran coordinación. Es inevitable si la empresa crece y se diversifica.

Diseño Vertical de la estructura organizativa

Se inspira en el reparto de autoridad y jerarquía entre unidades o sujetos, y puede ser: 

1. Lineal o jerárquica: se apoya en los principios de jerarquía y “unidad de mando” (piramidal militar). Puede valer en pequeñas organizaciones, al aportar ventajas como la sencillez, disciplina y no interferencia de poderes. Pero sus inconvenientes: desmotivación, falta de especialización y eficiencia (el jefe no puede tener todos los conocimientos técnicos) y rigidez (la comunicación es lenta y se burocratiza), la desaconseja en grandes empresas o con trabajadores muy cualificados.

2. Es frecuente unir estructura lineal y Staff: Los departamentos en línea se ocupan de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización, y los staffs ofrecen asesoramiento, sin autoridad sobre los directivos en línea. Se usa, en medianas y grandes empresas.
3. Comité: Un grupo de especialistas se reúne para discutir y aprobar una decisión, mejorando la calidad (al integrar distintos conocimientos), la implicación de sus miembros decisión, y el clima de trabajo (motivación, cohesión y cooperación). Pero el debate exige tiempo, y existe riesgo de que la decisión obedezca a estos fines (cohesión..) más que a la búsqueda de eficiencia. 
4. Matricial: combina dos líneas de autoridad para proyectos específicos, generalmente un director de un proyecto (especialistas) y un director funcional (de un departamento). Aporta flexibilidad y capacidad para solucionar problemas complejos, pero exigen tiempo y puede haber problemas de doble autoridad, lo que exige clarificar muy bien sus funciones.
5. Organización en trébol: Es la organización del futuro, atendiendo a la evolución del empleo. Reduce los costes fijos de trabajo, gracias al contrato temporal y la subcontratación. Consta de 3 partes:

• Núcleo de trabajadores profesionales y directivos que ejecutan la parte fundamental.
• Trabajo flexible de trabajadores contratados a tiempo parcial, sus tareas son repetitivas.
• Subcontratas de servicios necesario pero que no le interesa asumir con sus propios medios.

Su elección empresarial depende de su situación: si es pequeña u opera en mercados competitivos, con una estrategia de ahorro en costes y producción rígida, aconseja la organización centralizada y lineal; si compite por diferenciación y cualificación, se aconseja descentralizar, el comité y la delegación en expertos; si la empresa crece y se diversifica, es mejor la matricial y la divisional, y para aquellos servicios que exigen elevados costes fijos (ejemplo, tecnología de rápida obsolescencia) es preferible la externalización de éstos en otras empresas especializadas.