Los Equipos de Trabajo y la Gestión del Conflicto

LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas organizadas que trabajan para alcanzar una meta común, estableciendo para ello unos procesos de interacción y comunicación. Como vemos, no todo agregado de personas es un grupo ni todo grupo es un verdadero equipo de trabajo. Vamos a ayudarte a diferenciarlos fijando unos elementos necesarios:

• Identidad y conciencia de pertenecer a un grupo y de ser reconocido como tal por otras personas externas, gracias a unos valores y elementos (CULTURA) que lo cohesionan y definen (ropa, aspecto, símbolos, rituales, historias, personajes y forma de hablar).
• Metas definidas, que son la razón de su existencia y hacia lo que se dirige el equipo, generando una energía motivadora especial superior a la suma de las partes individuales (SINERGIA)
• Modelos diferenciados de conducta (roles) que se acaban asociando a cierto prestigio o posición (estatus-poder) dentro de la estructura grupal (organización formal e informal), que refleja las funciones, posiciones y relaciones internas, que se mantienen gracias a unas normas formales e informales de funcionamiento (interno y externo) y a un sistema de control-sanción, para no apartarse de las metas y mantener la cohesión.
• Interacción y comunicación que permite que las decisiones y tareas se desarrollen de forma coordinada.

Así pues, un grupo no es un equipo de trabajo cuando…

• Cada uno de los miembros persigue un fin y un beneficio individual, por encima de los objetivos comunes. (Ej.: si en tu clase, cada uno trabaja por su cuenta para conseguir sus resultados individuales en lugar de los colectivos).
• Si no tienen conciencia de equipo, con una meta y valores comunes, reforzadas por una estructura y redes de interacción (Ej. si esos alumnos/as no asumen como propios los fines y principios comunes, ni se comunican, ni interactúan ni se coordinan ..)
• Si aun teniendo los mismos fines colectivos, no trabajan de manera organizada para alcanzarlo. (Ej. si no fijan unas reglas y métodos de trabajo, comunes, si no distribuyen funciones o roles, ni asignan atribuciones o responsabilidades).

Ventajas e inconvenientes de trabajar en equipo

La simple presencia de otras personas influye en el rendimiento, tanto para facilitar y mejorar su trabajo, (cuando la tarea es fácil y existen expectativas de aprobación) como para dificultarlo (cuando es compleja y duda de la aprobación por el grupo).

La psicología social fija una serie de efectos (positivos y negativos) por la influencia del grupo.

• Pensamiento grupal y Conformidad (la mayoría se impone sobre los sujetos que lo forman).
• Pereza social, al ser el trabajo grupal (no individual) dejando que sean los otros los que trabajen.
• Innovación, cuando la minoría logra romper el consenso y la norma de la mayoría.
• Polarización y conductas extremas que no haríamos individualmente.

Etapas

Los grupos no surgen de la nada, siempre hay un motivo (tarea o socioemocional) y un proceso evolutivo, cuyas características es importante conocer para mejorar su efectividad y mantenimiento:

Al inicio, como los miembros no se conocen, ni saben lo que tienen que hacer, hay que dedicar un tiempo a ello y al reparto de tareas, por lo que es también el momento en que aparecen ciertos miembros con mayor liderazgo, bien por su carisma o por sus conocimientos y experiencia.

Una vez que el grupo empieza a funcionar aparecen las primeras diferencias. Algo normal, porque cada uno piensa diferente y trabaja a su manera, pero que si no se llega a acuerdo, puede ser una etapa crítica.

Después de la tormenta viene la tempestad: se superan las diferencias, se fijan normas de funcionamiento y aumenta la cohesión interna y el sentimiento de pertenencia. Llegamos así a la etapa de madurez y máximo funcionamiento y logro de resultados, porque todos están muy motivados y conocen su papel en el equipo.

Participación en equipos. Roles y factores de éxito

Como hemos visto en los elementos definitorios de los equipos, cuando participamos en un grupo adoptamos una determinada conducta o rol que afecta a la dinámica del grupo.

Los roles son unos patrones de comportamiento mas o menos estables y esperados, asociados a las funciones que tenemos dentro del grupo: dirección y coordinación, información, registro y evaluación o control.

Los equipos tienen un efecto directo sobre el logro, tanto en la tarea, cono en sus relaciones sociales, la convivencia e integración. Pero el resultado va a depender de distintos factores, como los recursos disponibles y en especial la personalidad de cada sujeto (agresividad, tolerancia, optimismo, autoridad, etc.) y los “roles” o papeles, que condicionan su rendimiento.

Aunque son innumerables, en nuestro caso los analizamos teniendo en cuenta su efecto sobre la productividad y el equilibrio. El psicólogo Belbin estudió los equipos durante una década con el fin de analizar sus efectos sobre el éxito, concluyendo que dependía más del equilibrio que de la formación de sus miembros. Aquí tienes los roles definidos por su estudio.

A esto añadimos otros factores de rendimiento como el tamaño, la diversidad o el ambiente de trabajo:

DIVERSIDAD-CONSENSO de miembros: aunque la variedad favorece la riqueza de puntos de vista, lo cierto es que la cohesión entre sus miembros mejora el la toma de decisión y el rendimiento.

Igual pasa con su TAMAÑO: si es grande, se enriquece con distintas ideas, pero dificulta la participación y el entendimiento. El número ideal depende de la tarea y los objetivos planteados pero entre 4 y 8 miembros es lo mas común.

También el TIEMPO es un arma de doble filo: acelera el trabajo y el esfuerzo, pero puede llevar a malas decisiones o trabajos, por haberse tomado de manera apresurada.

El AMBIENTE de trabajo: condiciones físicas (confort) las relaciones interpersonales (comunicación, funcionamiento democrático) y el estilo de DIRECCIÓN, su capacidad de equilibrar la meta y las relaciones personales, la capacidad y motivación de los miembros, que dependerá también del conocimiento e implicación en ese proyecto y sus expectativas cuando entraron en el grupo para lograr sus necesidades.

TÉCNICAS DE DINÁMICAS GRUPALES

Son un conjunto de técnicas, juegos, métodos y procedimientos que permiten analizar las relaciones dentro del equipo y potenciar sus resultados, aunque cada técnica tiene una utilidad específica: Por ej.

• Para la evaluación y autoconocimiento (aspectos fuertes /débiles) de sus miembros y del grupo, la cohesión e integración y la sinergia, puede usarse el T-GROUP (Grupo de entrenamiento), el Role-playing, el Psicodrama o el Sociodrama, que permite, representar papeles reales, empatizar y liberar trabas a la espontaneidad.
• Para fomentar la creatividad de los miembros y la generación o el contraste de ideas, es ideal la lluvia de ideas (batería de ideas en estado puro) o el análisis morfológico, que identifica las dimensiones del problema, creando una matriz de combinaciones.
• Para potenciar el aprendizaje colectivo, la integración de distintos conocimientos y puntos de vista, la búsqueda de soluciones, la calidad de las decisiones y la efectividad, se usa, entre otras la Discusión de panel (grupo de expertos interviene ante una asamblea), el Phillips 66 (grupos de 6 miembros discuten 6 minutos), el Delphi (cuando los expertos están alejados), el debate (2 o 3 expertos con posiciones contrarias) o la Mesa redonda (3-6 expertos discuten puntos de vista divergentes), el Simposio (cuando los puntos de vista son complementarios) o el Foro, donde participan todos los miembros en grandes grupos.

Aquí tienes algunos ejemplos más.

LA DIRECCION DE EQUIPOS Y EL LIDERAZGO

La dirección es el elemento central de cualquier equipo u organización y seguramente el más complejo, teniendo en cuenta el alcance de sus funciones, como las que te citamos entre otras:

• Fija normas, objetivos y técnicas de trabajo, dinamiza y fomenta la participación activa de cada miembro, superando prejuicios e inseguridad. 
• Mantiene un clima cooperativo y democrático (paso del YO al NOSOTROS) y gestiona los posibles conflictos que puedan surgir.
• Recapitula información, la evalúa y la comparte, y coordina la toma de decisión y los acuerdos.

Por ello debe tener capacidad técnica y teórica (conocimientos de la tarea que se desarrolla) y habilidades psicológicas y sociales, como la asertividad, la comunicación y liderazgo.

Pero no confundamos las cosas. No es lo mismo ser un jefe o directivo que ser un líder. Al jefe de la empresa se le obedece por el hecho de serlo en base a la autoridad conferida por el cargo, mientras que el líder tiene capacidad de influir y generar cambios en los demás sin ostentar un puesto de autoridad y sin usar la fuerza.

En ambos casos, el estilo adoptado puede condicionar el resultado y el rendimiento del grupo. Hay muchos estilos, y muchas teorías al respecto, pero aquí tienes los clásicos.

ESTILOS DE LIDERAZGO

• DEMOCRÁTICO: favorece la participación de los miembros y el ambiente de confianza en el trabajo, plantea propuestas y deja que el grupo elija y decida, y solo interviene si le necesitan.
• LAISSEZ FAIRE: aunque aparentemente es un líder que deja que los miembros tomen las decisiones sin su supervisión, no organiza el grupo ni reparte tareas, ni colabora, ni participa en su actividad, por lo que tras su aparente libertad, se esconde un líder caótico e incompetente.
• AUTORITARIO: ejerce la dirección de líder mediante el poder, la disciplina y obediencia, sin dejar participar y decidir sobre su trabajo a los miembros, dando como resultado un clima desmotivador.

Para Douglas McGregor, el estilo de dirección va asociado a la visión que el líder tenga de sus seguidores, que se mueve entre dos polos opuestos: un líder X, obsesionado por el trabajo, desconfía de las personas, por lo que dirige a base de órdenes, control y sanción; mientras que el líder Y (que para él era el positivo), como confía en ellos y cree que el trabajo les motiva, deja de decidan su forma de hacerlo.

El “efecto Pigmalión“, o “la profecía que se cumple a sí misma”, habla de la influencia que una persona puede ejercer sobre otra, basada en la imagen que esta tiene de ella. Así, las expectativas de los mandos sobre el trabajo de sus trabajadores influyen positiva o negativamente sobre la eficacia del resultado.

En general, en todas las teorías sobre el liderazgo se habla de un líder orientado a la meta (trabajar y trabajar) y un líder orientado al clima emocional (sin un grupo motivado el grupo no es efectivo), aunque en la mayoría de los directores se mezcle un poco de ambos y actúan condicionados por la situación.

Así opina la Teoría situacional, para la que el líder debe adaptarse a cada situación, según la capacidad y motivación de los integrantes, así como de la meta y la etapa que atraviese. Así, al inicio, como los miembros están desorientados pero muy motivados, será más directivo, en la fase de desmotivación y primeros conflictos, será persuasivo, para dinamizar y liberar trabas a la creatividad, y participativo para ayudar y solucionar tensiones, y será delegante cuando el grupo pueda desplegar sus fuerzas por sí solo.

Bass hizo un estudio en 1985 entre ejecutivos de distintas empresas, y todos reconocieron haber tenido en su vida algún líder que les había hecho cambiar su escala de valores, renunciar a sus intereses en favor de los grupales y aumentar su logro. Así llegó a su teoría del líder transformador, capaz de trasmitir unos objetivos trascendentes y unos valores comunes e ilusionar a sus seguidores hacia cambios profundos, sin necesidad del premio-castigo del líder transaccional.

¿Has oído hablar del “líder resonante”? Daniel Goleman (que ha estudiado la inteligencia emocional en el liderazgo) decía que este líder es capaz de comprender y gestionar sus propias emociones y las de los demás, generando un clima o ambiente de trabajo de satisfacción y rendimiento a través de valores compartidos.

Aunque siempre que pensamos en el conflicto lo hacemos de forma negativa, en realidad es algo tan natural a la condición humana y a las relaciones interpersonales, como la solidaridad y la cooperación. Sólo cuando no sabemos resolverlo, por falta de información, habilidad o voluntad, se percibe negativo y a veces es la coyuntura necesaria para un cambio positivo.

Qué es un conflicto, por qué surgen y sus tipos

Siempre que se produce intereses encontrados entre sujetos sobre un tema existe un conflicto, por lo que puede surgir por múltiples factores:

Veamos ahora los tipos de conflictos que podemos encontrar, clasificados por distintos criterios.

Fases del Conflicto

Todo conflicto atraviesa determinados niveles o etapas en las que muestra diferentes características, que debemos conocer para decidir la estrategia mas adecuada para su gestión posterior.

La Gestión del Conflicto. Formas de abordarlo

Se trata de una serie de estrategias, tácticas o acciones orientadas a prevenir o contener la escalada de un conflicto, evitando sus efectos destructivos, y proporcionar un ambiente que facilite un acuerdo. Es por ello, que en su solución entra la negociación como herramienta necesaria, entendida como una interacción por el que las partes efectúan, desde diferentes posiciones, movimientos de aproximación, buscando puntos de encuentro para llegar a un acuerdo sobre una cuestión que les afecta, haciendo que las ventajas pesen más que los inconvenientes.

Veamos las posibles formas de reaccionar al conflicto y abordar una negociación.

La negociación a su vez puede ser directa entre las partes, o con la participación de una tercera persona que a su vez puede implicarse de distinto modo.

• El conciliador intenta que las partes lleguen a un acuerdo, pero no aporta soluciones
• El mediador además ofrece posibles soluciones que puedan satisfacer ambas partes (mejor modo)
• El árbitro es una figura cercana a lo que podría ser un juez, que tomará la decisión que será obligatoria para ambas partes (laudo arbitral)

Fases de una Negociación y Tácticas

Toda negociación, como regla general, pasa por distintas etapas, aunque su duración y detalles difieran:

Toda negociación se vale de una serie de tácticas negociadoras, que dependerá de la estrategia y estilo de los negociadores, con dos polos opuestos donde caben posturas intermedias.

Habilidades del Negociador

Sea cual sea la situación, el objeto del debate o los intereses anexos, unos delos elementos más importantes es la propia personalidad del negociador. Por ello se recomienda una serie de características.

Durante la negociación pueden surgir barreras, bien por incapacidad técnica y negociadora, falta de escucha, de planificación y estrategia, improvisación o desconfianza. En caso de bloqueo, se aconseja:

• Objetivar el problema (despersonalizar) y generar cantidad de enfoques y alternativas creativas y racionales.

• Aplazar la cuestión para más tarde y pasar a otro asunto donde no haya diferencias.
• Introducir cambios en el equipo negociador, implicar a superiores jerárquico o solicitar la intervención de un mediador o de expertos técnicos, o buscar un espacio y entorno más relajado.

En todo caso, si se ve imposible el acuerdo, “una retirada a tiempo hoy es una victoria mañana” además de no malgastar tu tiempo, recursos y energía.